改革解放了艺术生产力

　　江苏省演艺集团有限公司转企改制好戏连台

  　4月的北京，百花争艳。33家“全国文化体制改革优秀企业”荣膺中宣部、文化部、广电总局、新闻出版总署联合表彰，江苏省演艺集团有限公司以其卓越的业绩跻身其中。江苏演艺是迄今为止全国规模最大的综合性表演艺术团体，也是最早踏上改革征程的国有表演艺术院团。2001年资源重组以后，逐步建立起由集团公司、所属11个院团和其他经营单位构成的母子公司框架体制。

  　“体制出观念、观念出机制、机制出人才、人才出效益”——集团总经理顾欣提出的改革理念，浓缩了江苏演艺人的勇气和智慧。

  　秉持“以人为本的新型人才观、以市场为艺术生产参照系、以剧目立身演出固本、以融资融智开发文化产业链”的四大经营理念，江苏演艺接连上演了转企改制的好戏、大戏。

  　转换体制机制

  　2001年9月，原江苏省文化厅所属六个院团，以及省人民剧场、演出公司合并，组建江苏艺术剧院、江苏省演艺集团有限公司，实行“两块牌子，一套班子”，完成政事分开、管办分离的跨越；2004年启动事转企改革，到2005年1月1日，集团公司及下属院团核销所有事业编制，全员身份置换，完成体制转换的跨越。

  　职工身份由国家干部转变为企业员工是体制转换中人事制度改革的焦点。从过去习惯于等、靠、要，转到现在不能再等、无处可要、只能靠自己，有一个痛苦的过程。集团公司用思想政治工作来推动转化，广座谈，勤调研，下基层，组织召开各院团、各级干部、各艺术门类学习座谈40余次，打通了集团公司横向、纵向及内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。各院团还收集听取员工的意见和建议，解释政策，沟通思想，化解矛盾，让每个人都切身感受到，深化改革能给自己带来实惠，主动成为改革的参与者。

  　事转企中还有很多难点，比如资金少、底子薄，总体上人员老化，离退休人员比例高，医疗、养老负担沉重，等等。解决好人的问题是改革顺利进行并取得成效的一大关键，“特别是一些老文艺工作者，曾为文化事业做出了贡献，不能一改革就把他们直接淘汰，这既不够人性化，也是一种人才浪费。”总经理顾欣认为，这些老艺术家不仅有经验，还很敬业，对推进文化事业的发展仍有用武之地。当然，有些人可能要转到更适合的岗位发光发热。

  　进行身份置换的梳理时，集团和各院团对每一个人，不管是在编的还是退休的都高度负责。183名离退休或提前退休人员，按照事业单位待遇保障下来，全部由集团公司托管，专门成立的老干部管理服务中心，提供政策咨询、帮困解难、代理代办等服务，让1100多位离退休人员老有所养、老有所乐。

  　这次改革，集团没有搞下岗分流，而是通过“老人老办法，新人新办法”实现全员聘任或项目聘任的平稳过渡。凡是愿意参加改革的原事业在编人员，统统吸纳，调整劳动关系，置换职工身份，事转企的904人，在竞争上岗后依法签订了劳动合同；转岗流动人员，本人联系落实接收单位，按人事管理权限报批，流动到性质相近的事业单位。

  　完成了身份置换后的演职人员，一律实行聘任制，领导干部能上能下，演职员工能进能出；以事设岗，以岗聘人，以岗定薪，岗变薪变，双向选择，竞争上岗，择优聘任，全面实行企业自主用人、员工自主择业、配套措施完善的人事管理制度。

  　在分配制度改革上，依据按劳分配的原则，多劳多得，优劳优酬，存量不减，增量拉开，原有的工资存入档案，新的工资由岗位工资和效益工资组成。建立按岗位、按任务、按业绩定酬相结合，以岗位工资为主，艺术生产要素参与收益分配的多种分配方式，将演出效益与个人收入直接挂钩。

  　在管理体制上，集团公司实行总经理负责制，所属院团实行院团长负责制，集团公司下属其他经营单位实行董事会领导下的总经理负责制。各院团集中政策，分权经营，根据集团公司总体发展目标及规划，从事艺术生产和演出经营，独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展。

  　在艺术生产中，以市场为导向，变作品为产品，变剧目为项目，变政绩为业绩，将过去“以获奖为参照系”转变为“以市场为参照系”，建立“艺术产品创作、生产、销售及后舞台产品开发”环环相扣的产业链。在演出经营上，集团公司积极采用“投资主体股份制，市场运营项目制，演出活动代理制，创作人员委任制，主要演员签约制，演职人员聘用制”等各种新颖多变的方式来运作，彻底改变了过去艺术生产“政府是投资主体，领导是基本观众，得奖是主要目的，仓库是最终归宿”的现象，使艺术产品适应市场经济条件下的文化消费方式。

　　出人出戏出效益

  　体制上的两次大转换，带来人才观念的变化和管理机制的创新。正如总经理顾欣所说：“文化体制改革的目的就是为了解放艺术生产力，而人是第一生产力，因此改革是要把艺术工作者的活力从束缚中解放出来。”

  　2006年3月期间，集团公司制定了选拔培养优秀人才、奖励有突出贡献人员、转制后原事业编制人员退休待遇三个《办法》，这三个《办法》在所有子公司实施，最终确立了“不拘一格选人”、“唯才是举用人”、“千方百计育人”、“优惠政策留人”的全新人才观和选人用人机制。

  　17岁的单雯被破格升为剧目主演，担纲昆剧《1699·桃花扇》主演，不仅因为演员演技出众，而且得益于人事制度改革的好政策，大家说，年轻人是时代的“幸运儿”。对于文艺创作或演出等特殊拔尖人才、各门类优秀人才，集团公司制定了特殊倾斜政策。优秀青年京剧演员李洁年收入不仅超过10万元，集团公司还量身打造《英子》、《白蛇传》、《穆桂英挂帅》、《西施归越》等多部剧目，拓宽她的艺术发展空间，培养她成为艺术领军人才。

  　一大批优秀青年演艺人才在新机制的推动下脱颖而出，很快形成了各院团的优秀演艺团队或梯队，实现了社会效益、经济效益、艺术效益、人才效益的整体提高。以省昆剧院为例，改制后，艺术舞台空前繁荣，演出场次由以往的几十场，到2007年增加到388场，实现天天有演出的目标；经典剧目的挖掘、整理、排演达200多出，超过了前十年排演剧目总和；在张继青、石小梅等一代杰出的昆曲艺术家之后，柯军、单雯等第三、第四代昆剧演员迅速成长起来。一度式微的“百戏之祖”，在600年后重新成为实实在在活在舞台上的经典，焕发出迷人魅力，令昆剧院的演职员感叹不已！

  　新体制像磁石一样吸引了全国各地高学历、高素质的演艺人才。最近几年，江苏演艺共吸纳引进本科生129人，研究生15人，其中1人为博士研究生。他们的加盟，为提高艺术人才的质量、改善员工的知识结构，在全国范围“融智”开辟了新途径。

  　依靠体制机制创新，艺术理念创新，管理服务创新，集团公司内在的发展动力和创造力充分显现，演职人员的积极性、主动性尽情发挥。目前，集团公司已经拥有一支规模和层次均居全国一流的专业艺术表演队伍，创作和积累了一批经典的舞台表演精品剧目。培养了中国戏剧梅花奖获得者16人，文华奖个人类奖项获得者17人。京剧《骆驼祥子》、昆剧《牡丹亭》、大型民间歌舞《好一朵茉莉花》、扬剧《王昭君》、锡剧《珍珠塔》、话剧《世纪彩虹》、评弹《唐宋古韵忆江南》等均在国家级评比中名列前茅，其中京剧《骆驼祥子》囊括了中国戏剧艺术界所有大奖。

  　转制为企业后，江苏演艺效益翻番、资本翻番、员工收入翻番，演出场次由1736场上升至3761场，经营收入由760多万元上升至4939万元。2006年3月，江苏演艺文化产业股份有限公司宣告成立，实现跨地域、跨行业的资本联合，注册资本翻了10番。

  　说到改制的成功，集团总经理顾欣深有感触：“党政扶持是保障,体制改革是基础,以人为本是关键，创新机制是手段，强强联合是助力。政府在转企改制中的主导作用非常重要。”文化体制的改革不是文化界而是全社会的事情，只有全社会特别是政府各相关部门共同关注、通力协作，才真正有可能使艺术院团通过深化改革而解放和发展生产力。

  　潮平两岸阔，风正一帆悬。闯过了6年改革的沟沟坎坎，江苏演艺正在步入第三次跨越，酝酿整体股份制改造。“全国文化体制改革工作会议对于江苏省演艺集团改革与发展具有里程碑的深远意义。”顾欣总经理4月15日下午在集团中层干部会议上要求，各院团、各部门开阔视野，解放思想，进一步深化改革，与2008年集团提出的“立足新起点，谋划新思路，展出新作为，实现新成就”精神相结合，更好地谋求集团新的跨越式发展。

　《中国人事报》记者 冯亚丽 特约通讯员赵京利